Estratégia de Pessoal: da gestão de talentos ao planejamento estratégico da força de trabalho

O que os líderes de RH precisam considerar ao criar, ou recriar, a sua estratégia de pessoal?

As organizações líderes em todo o mundo são forçadas a se transformar rapidamente - e continuamente - para permanecerem objetivas, relevantes e à frente da concorrência. Isto, por sua vez, significa que a própria definição de estratégia de pessoal está evoluindo no ritmo. O papel dos líderes de RH também está mudando, e o número de desafios que eles devem resolver está aumentando. Muito provavelmente, quando as respostas forem encontradas, as próprias perguntas mudarão. 

Apesar destas complexidades, vale a pena desvendar um pouco melhor o conceito de estratégia de pessoal em termos de definições, funções e desafios. 

Três definições de estratégia de pessoal

A estratégia das pessoal tem uma infinidade de definições diferentes - depende do que você lê e para onde olha. Os peritos e auditores de RH do Top Employers Institute propõem três lentes amplas: 

1. Investir no talento

Vamos primeiro analisar a estratégia de pessoal por meio de uma lente de investimento. Neste sentido, ela é vista como um investimento em talento. Se uma organização combina seu investimento em talento com os objetivos empresariais, é mais provável que as pessoas certas com as habilidades certas se concentrem nas iniciativas certas. O retorno sobre investimento que isso gera impulsionará os negócios e acelerará os resultados. 

2. Alinhar-se com a estratégia empresarial

A segunda lente define a estratégia de pessoal em relação ao seu alinhamento com a estratégia empresarial. Pensar em termos de alinhamento nos permite fazer perguntas importantes, tais como "De quais recursos precisamos?" e “Onde precisamos deles?” Esta abordagem simples aguça a nossa compreensão das lacunas (ou sobreposições) no alinhamento do nosso planejamento estratégico da força de trabalho e outras estratégias de RH com as necessidades da empresa. 

Nossa pesquisa mostra que 97% dos Top Employers demonstram a importância de alinhar a sua estratégia de pessoal com a sua estratégia empresarial. No entanto, vale a pena notar que apenas 77% dos Top Employers traduzem a sua estratégia de pessoal em métricas fundamentais de RH e objetivos relacionados. 

3. A estratégia de pessoal é a estratégia empresarial

A lente final vai além do alinhamento para a integração completa de uma estratégia de pessoal dentro da empresa. Por esta definição, sua estratégia de pessoal É a estratégia empresarial. Aqui, as equipes de liderança voltadas para o futuro rejeitam explicitamente pensar em seus colaboradores como um ativo. Em vez disso, são os colaboradores os “investidores”: eles dão as cartas e decidem investir seu precioso tempo, energia e talento. É a organização que precisa trabalhar arduamente para mantê-los envolvidos e motivados. A liderança não pode ignorar o trabalho árduo e o comprometimento de seus colaboradores talentosos.  

Um papel estratégico para o líder de RH 

A definição de estratégia de pessoal varia muito entre organizações de diferentes formas e tamanhos, mas a pesquisa global do Top Employers Institute mostra que os líderes de RH estão assumindo um papel mais estratégico. No passado, a estratégia empresarial era conduzida em grande parte pelo CEO e pelo CFO. Isto ocorreu porque os dois motores do sucesso organizacional estavam firmemente enraizados na estratégia e nas finanças. 

Agora, entretanto, as organizações estão cada vez mais passando desta "Dupla Dinâmica" para um "Trio Transformativo". De acordo com a Harvard Business Review (HBR), o CEO e o CFO estão sendo acompanhados cada vez mais regularmente por um CHRO que, juntos, precisam “fundir as questões estratégicas, financeiras e de pessoas na estratégia empresarial". 

Por que isso está acontecendo? Porque as organizações, ao empreenderem suas diferentes jornadas de mudança, estão se tornando menos dependentes de estruturas e hierarquia antigas e mais investidas em impulsionamentos de talentos humanos para alcançar a transformação que exigem e na velocidade que precisam.  

Desafios e prioridades  

Para desempenhar plenamente o seu papel na aliança triangular com o CEO e o CFO, há quatro desafios que o CHRO precisa enfrentar:  

• Ser capaz de olhar para o futuro e identificar os desafios estratégicos da força de trabalho que surgirão como resultado das mudanças no mundo dos negócios;  

• Criar supply chains de talentos que possam dar suporte à inovação e ao crescimento;  

• Desenvolver as habilidades de gestão de talentos dos líderes empresariais; 

• Fornecer insights por meio de um maior uso de métricas e análises para mostrar a eficácia de sua estratégia de pessoal. 

É significativo, portanto, que nossos dados de pesquisa mais recentes de 2020, obtidos de 1.679 organizações certificadas como Top Employers em todo o mundo, se assemelham aos desafios definidos no HBR. Quando pediram aos principais profissionais de RH para classificar suas prioridades, a maioria dos Top Employers indicou: 

1. Apoio à mudança cultural e organizacional 
2. O desenvolvimento de uma estratégia de talentos  
3. Desenvolvimento da liderança 

E o papel da tecnologia em fornecer métricas e análises dentro de todas as disciplinas de RH é, de acordo com a pesquisa do Top Employers Institute, subir na lista de prioridades dos líderes de RH como forma de sustentar mudanças significativas na estratégia de pessoal que estamos vendo dentro de tantas das nossas organizações certificadas como Top Employers. 

Em meio ao cenário de RH em constante mudança, a necessidade e o consequente movimento em direção a um escopo mais amplo e holístico de estratégia de pessoal são óbvios. Não é mais algo que se concentra apenas na gestão de talentos, mas engloba o planejamento estratégico da força de trabalho para preparar as lacunas de habilidades e capacidades para o futuro e é apoiado por métricas concretas e similares à análise preditiva. Como resultado, espera-se também que os líderes de RH concebam e executem estratégias de pessoas que se alinhem com as necessidades empresariais atuais e futuras.