Estrategia de Personal: de la gestión de talentos al planeamiento estratégico de la fuerza de trabajo

Los líderes de RR.HH. ¿qué precisan considerar al crear o recrear, su estrategia de personal?

Las organizaciones líderes en todo el mundo son forzadas a transformarse rápidamente - y continuamente - para permanecer objetivas, relevantes y al frente de la competencia. Esto, a su vez, significa que la propia definición de estrategia de personal está evolucionando en el ritmo. El papel de los líderes de RR.HH. también está cambiando, y el número de desafíos que ellos deben resolver está aumentando. Muy probablemente, cuando las respuestas sean encontradas, las propias preguntas cambiarán. 

A pesar de estas complejidades, vale la pena desvendar un poco mejor el concepto de estrategia de personal en términos de definiciones, funciones y desafíos. 

Tres definiciones de estrategia de personal

La estrategia de personal tiene una infinidad de definiciones diferentes - depende de lo que lee y para donde mira. Los peritos y auditores de RR.HH. de Top Employers Institute proponen tres lentes amplias: 

1. Invertir en el talento

Primero vamos a analizar la estrategia de personal por medio de un lente de inversión. En este sentido, ella es vista como una inversión en talento. Si una organización combina su inversión en talento con los objetivos empresariales, es más probable que las personas adecuadas con las habilidades adecuadas se concentren en las iniciativas adecuadas. El retorno sobre inversión que esto genera impulsará los negocios y acelerará los resultados. 

2. Alinearse con la estrategia empresarial

El segundo lente define la estrategia de personal con relación a su alineamiento con la estrategia empresarial. Pensar en términos de alineamiento nos permite hacer preguntas importantes, tales como "¿De cuáles recursos precisamos?" y “¿Dónde precisamos de ellos?” Este abordaje simple agudiza nuestra comprensión de las lagunas (o superposiciones) en el alineamiento de nuestro planeamiento estratégico de la fuerza de trabajo y otras estrategias de RR.HH. con las necesidades de la empresa. 

Nuestra pesquisa muestra que 97% de los Top Employers demuestran la importancia de alinear su estrategia de personal con su estrategia empresarial. Sin embargo, vale la pena notar que apenas 77% de los Top Employers traducen su estrategia de personal en métricas fundamentales de RR.HH. y objetivos relacionados. 

3. La estrategia de personal es la estrategia empresarial

El lente final va más allá del alineamiento para la integración total de una estrategia de personal dentro de la empresa. Por esta definición, su estrategia de personal ES la estrategia empresarial. Aquí, los equipos de liderazgo orientados para el futuro rechazan explícitamente pensar en sus colaboradores como un activo. En vez de eso, son los colaboradores los “inversionistas”: ellos dan las cartas y deciden invertir su precioso tiempo, energía y talento. Es la organización que precisa trabajar arduamente para mantenerlos involucrados y motivados. El liderazgo no puede ignorar el arduo trabajo y el comprometimiento de sus colaboradores talentosos.  

Un papel estratégico para el líder de RR.HH. 

La definición de estrategia de personal varía mucho entre organizaciones de diferentes formas y tamaños, pero la pesquisa global de Top Employers Institute muestra que los líderes de RR.HH. están asumiendo un papel más estratégico. En el pasado, la estrategia empresarial era realizada en gran parte por el CEO y por el CFO. Esto ocurrió porque los dos motores del éxito organizacional estaban firmemente enraizados en la estrategia y en las finanzas. 

Sin embargo, ahora, las organizaciones cada vez más están pasando de esta "Doble Dinámica" para un "Trio Transformativo". De acuerdo con la Harvard Business Review (HBR), el CEO y el CFO están siendo acompañados cada vez más regularmente por un CHRO que, juntos, precisan “fundir las cuestiones estratégicas, financieras y de personas en la estrategia empresarial". 

¿Por qué está sucediendo eso? Porque las organizaciones, al emprender sus diferentes jornadas de cambio, están tornándose menos dependientes de estructuras y jerarquía antiguas y más invertidas en impulsión de talentos humanos para alcanzar la transformación que exigen y en la velocidad que precisan.  

Desafíos y prioridades  

Para desempeñar totalmente su papel en la alianza triangular con el CEO y el CFO, hay cuatro desafíos que el CHRO precisa enfrentar:  

• Ser capaz de mirar para el futuro e identificar los desafíos estratégicos de la fuerza de trabajo que surgirán como resultado de los cambios en el mundo de los negocios.  

• Crear cadenas de suministro de talentos que puedan dar soporte a la innovación y al crecimiento.  

• Desarrollar las habilidades de gestión de talentos de los líderes empresariales. 

• Proporcionar insights por medio de un mayor uso de métricas y análisis para mostrar la eficacia de su estrategia de personal. 

Por lo tanto, es significativo que nuestros datos de pesquisa más recientes del 2020, obtenidos de 1.679 organizaciones certificadas como Top Employers en todo el mundo, se asemejan a los desafíos definidos en HBR. Cuando pidieron a los principales profesionales de RR.HH. para clasificar sus prioridades, la mayoría de los Top Employers indicó: 

1. Apoyo al cambio cultural y organizacional 
2. El desarrollo de una estrategia de talentos  
3. Desarrollo del liderazgo 

Y el papel de la tecnología de proporcionar métricas y análisis dentro de todas las disciplinas de RR.HH. es, de acuerdo con la pesquisa de Top Employers Institute, subir en la lista de prioridades de los líderes de RR.HH. como forma de sustentar cambios significativos en la estrategia de personal que estamos viendo dentro de tantas de nuestras organizaciones certificadas como Top Employers. 

En medio al escenario de RR.HH. en constante cambio, la necesidad y el consiguiente movimiento en dirección a un alcance más amplio y holístico de estrategia de personal, es obvio. No es que se centre solamente en la gestión de talentos, sino engloba el planeamiento estratégico de la fuerza de trabajo para preparar las lagunas de habilidades y capacidades para el futuro y es apoyado por métricas concretas y similares al análisis predictivo. Como resultado, también se espera que los líderes de RR.HH. conciban y ejecuten estrategias de personas que se alineen con las actuales y futuras necesidades empresariales.